Flatlandia: il mondo a due dimensioni

Intervista a Paolo Zaza, un esperto  italiano  in Supply Management, consulente con esperienza pluriennale di progettazione di percorsi di sviluppo delle competenze in Supply Management   in aziende, multinazionali, università e  organizzazioni statali.

 

D: Ing. Zaza, nei suoi seminari e workshop lei  evidenzia come il mondo degli acquisti  sia molto cambiato. Crede che la maggioranza delle aziende italiane  si rendano veramente conto della situazione e che sappiamo dove sta andando il mercato ?

R:  Le risponderò con l’esempio Flatlandia* un romanzo di Edwin A. Abbott che mi è stato regalato qualche anno fa da un collega di Accenture nel quale si descriveva  la vita di un abitante di un ipotetico universo bidimensionale che entra in contatto con l'abitante di un universo tridimensionale.

Il valore generato da una buona gestione del processo di Supply Management può essere ottenuto

Migliorando la il TCO (Total Cost of Ownership o costo totale delle fruizione di un bene o servizio durante tutto il suo ciclo di vita) e  riducendo il tempo di approvvigionamento, ma soprattutto cercando di ottimizzare la soddisfazione del cliente interno e la possibilità di  differenziarci dai nostri concorrenti. Un altro parametro da considerare sempre è il rischio

Tali fattori sono molto  ben espressi e correlato nella  “Equazione  del Valore” di Ohanes Massirilian**.

Non posso certo esprimermi sulla maggioranza delle aziende italiane, ma la mia sensazione è che molte aziende in questi ultimi 10 anni abbiano lavorato in Flatlandia, cioè privilegiando due dimensioni (costo e tempo) e trascurando la possibilità di usare la relazione con il mercato di fornitura per creare differenziazione, cioè vantaggio competitivo difendibile.

Tutti ci auspichiamo che l’Europa emerga più competitiva dalla situazione attuale che è la più grande crisi globale dalla grade depressione del 1930.  Alcuni  segnali positivi di crescita  in alcuni Paesi contrastano con una crisi ancora più profonda in altri. La risposta che le imprese Europee più competitive  hanno cercato di dare in questo lungo periodo di cambiamento è stato quello di adattarsi al nuovo contesto economico con forti cambiamenti strutturali. Uno dei cambiamenti che le organizzazioni più evolute hanno messo in atto è stato quello di trasformare il modo di gestire i fornitori.

Una pressione più elevata sui margini ha obbligato  i fornitori a competere più duramente per sopravvivere e la globalizzazione ha dato ai buyer più scelta. Nelle categorie generiche  ed indifferenziate più fornitori potenziali   hanno dato  più potere ai compratori.

Un altro elemento da prendere in considerazione è che la recessione ha spinto fuori dal business molti fornitori e quelli sopravvissuti si sono  dovuti adattare profondamente attuando dei cambiamenti  strutturali (rallentare i progetti espansivi e ridurre la capacità produttiva, cambiare i business model,…).

Se una azienda non tiene sotto osservazione i fornitori dai quale ha un elevato grado di dipendenza e che hanno attuato dei cambiamenti strutturali può non percepire un grave rischio di interruzione di fornitura e si può trovare senza un piano alternativo.

In condizioni particolari, che riducono ma non annullano la capacità di fornitura come ci assicuriamo che un  fornitore per noi vitale  ci dia la priorità rispetto ad altri suoi clienti? Un buona collaborazione dei buyer  con chi si occupa della  gestione del rischio aziendale   è di aiuto, ma è anche fondamentale saper impostare strutturalmente  al meglio la relazione con quel tipo di fornitori.

 

 D: I vecchi modelli di relazione stanno cambiando. Che cosa si intende esattamente con “impostare strutturalmente  al meglio la relazione con quel fornitore”?

R: Innanzitutto bisogna capire quali sono i fornitori su cui concentrare le nostre energie. Ci capita spesso di andare in aziende che segmentano i fornitori prevalentemente in una dimensione, quella del volume di spesa. In questo caso un abitante di Flatlandia si potrebbe considerare fortunato.

E’ un comportamento  che ricorda  "L'Uomo a una dimensione" di H.  Marcuse.

Nota dell’intervistatore: "L'Uomo a una dimensione" scritto da H.  Marcuse nel 1955  fu uno dei testi che ispirò la rivoluzione del ‘68.

Per avere delle linee guida di comportamento verso  i fornitori è opportuno dividerli in gruppo (detti segmenti)   prendendo in considerazione e combinando tutte e sei  caratteristiche indicate nella equazione di Massirilian.     

Per fare questo  ci vuole  metodo e  può essere utile utilizzare un versione più avanzata della Vendor Matrix detta Vendor Matrix 2.0

I due assi presi  in considerazione  in questo caso  sono:

  • Importanza

  • Rischio

L’asse dell’importanza, viene misurato con la seguente formula:

  • Importanza = Impatto complessivo di TCO per noi + la valorizzazione economica della variabile tempo + possibilità di differenziazione.

E’ importante sottolineare la ‘possibilità di differenziazione’ , infatti un piccolo fornitore con delle idee molto brillanti se ben gestito può diventare per noi  fonte di un innovazione che poi può generare un significativo ‘brand value’.  

L’asse dell’importanza, viene misurato con la seguente formula:

Rischio = sicurezza di fornitura + brand damage causato un fornitore.

La storia è piena di   gravi  danni d’immagine causati da comportamenti poco etici di fornitori  perché  sempre più consumatori sono sensibili ai  tematiche di acquisti e sostenibilità.

Utilizzando Vendor Matrix 2.0 i fornitori possono essere classificati in 4 categorie:

1 - Tattici

2 - Emergenti

3 - Strategici

4 - Dominanti

Le  risorse aziendali  da dedicare alla gestione delle relazioni con i fornitori sono limitate e preziose  (tutte le aziende più evolute considerano che la relazione con i fornitori non deve essere una prerogativa della funzione acquisti) per cui sapere come indirizzarle è fondamentale.

Vediamo alcuni suggerimenti di alto livello per ogni quadrante della matrice

  1. Per il quadrante deifornitori tattici la parola chiave è global sourcing. Si deve cercare di utilizzare la leva della globalizzazione per ottenere le migliori condizioni attraverso una forte pressione competitiva.

  2. Per i fornitori emergenti la parola chiave è market intelligence.Si devono studiare e comprendere per capire su quali di loro dobbiamo focalizzare la nostra attenzione.Con quelli selezionatiscelti cercheremo di sviluppare una relazione per noi più vincolante che quindi ci porterebbe adaumentare il rischio.Questi fornitori passerebbero quindi nel quadrante dei fornitori strategici.

  3. Per i fornitori strategici la parola chiave è ‘Strategic Relationship’. La parola ‘partnership’ è da limitare a quelle relazioni doveon vi è un rapporto di fornitura ma di azioni comuni sul Mercato con piena condivisione dei rischi d’impresa. . In genere i fornitori che cercano di definirsi Partner senza condividere con noiil nostro ‘rischio d’impresa’ hanno in realtà l’obiettivo di aumentare le barrire all’uscita per poimassimizzare i loro margini peggiorando servizio e differenziazione. Si tratta quindi spesso di ‘fornitori dominanti’ travestiti da ‘fornitori strategici’. I buon buyer deve essere in grado di guardare dietro la facciata che il marketing e le vendite del fornitore cercano dicostruire. Le opportunità con i fornitori strategici si esplorano solo aumentando la “supplier intimacy”con molte funzioni del fornitore (R&D, Logistica, Produzione, Acquisti) creando un Buying Center (detto anche Buying Team) inter-funzionale.Il Buying Center deve esser in grado di monitorare i segnali deboli di cambiamento strutturale (cambiamento della proprietà, nuova organizzazione, nuovi processi, nuove metriche di misura della prestazione dei manager, nuovo sistemi informativi di supporto) esattamente come un buon venditore lo fa con i suoi clienti strategici. Per fare questo i membri del Buying Center devono lasciare la loro scrivania e visitare regolarmente il fornitore. Questocrea opportunità difeedback e interazione a vari livelli organizzativi. Mentre i nostri concorrenti stanno lavorando alla loro prossima innovazione, anche i fornitori che abbiamo in comune con i nostri concorrentilo stanno facendo. Le aziende vincenti della post-recessione dovranno lavorare sulla differenziazione (pensate alla guerra tra Apple e Samsung) e per fare questo si deve anche trovare un modo migliore di lavorare con i fornitori strategici per conquistare questo vantaggio competitivo. I fornitori possono aiutare, ma questo contributo richiede un approccio attivo e creativo anche da parte del Buying Centerdel Cliente. Si deve saper creare un business model che favorisca la collaborazione attraverso la creazione di vantaggio competitivo per entrambe le aziende. Questo porta ad una relazione viva difficile e sfidante per entrambe le organizzazioni. Questo cambio dipasso può essere favorito da ambo le parti ma un buon Buying Center lavora dianticipo perché chi si aspetta che siano i fornitori a favorire ‘Strategic Relationship’ è come un venditore che si siede e aspetta che la suaquota di mercato cresca da sola.

Vediamo ora tre punti di attenzione nella gestione dei fornitori strategici

  • Diffidate dalle relazioni troppo facili.Alcuni buyer di vecchia generazione pensano che un indicatore di ‘Strategic Relationship’ vuol dire avere una relazione facile e buona con i fornitori.Spesso sono solo adulati dalla forza di vendita di fornitori dominanti.

  • Non date nulla per garantito. Non si deve considerare una ‘Strategic Relationship’ garantita a vita.

  • La relazione strategica non è comoda. Alcun buyer o tecnici del clientesi sentono in posizione di forza (il detto dice “Il Cliente ha sempre ragione”) e pensano che ifornitori storicisiano sempre disponibili e lavorare alle condizioni che loro stabiliranno. Ma con i fornitori strategici questo è estremamente errato. Si deve costruire e gestire un faticosa relazione tra pari che cercano assieme di generare valore.

  1. Per i fornitori dominati, il tema èmolto delicato ed è uno dei campi di maggiore attività in questo momento in Italia.E’ necessario saper identificare situazioni di questo tipo e per poi ricondurre il fornitorenel quadrante dei fornitori strategici o in quello dei tattici riducendo la dipendenza. Nel 2013 abbiamo organizzato alcuni incontri distudio con Club TI, Adaci e LBE e il risultato è stata la pubblicazionedi un “Red Paper” sulle best practice nella gestione dei fornitori dominanti che è disponibile sul sito del Club TI.

La capacità di  modulare lo sforzo che le varie  risorse interne dedicano ai vari quadranti della matrice ci porta a parlare di buon ‘Talent Management’  che è  proprio una delle caratteristiche delle aziende con maggiore maturità nel Supply Management.

Il ‘Talent Management’  è proprio il terzo asse che  porta da Flatlandia al  Mondo a tre dimensioni!

  

D. Molto interessante. Effettivamente se noi guardiamo  il Supply Management  dal punto di vista inter-funzionale  dell’impresa vi scorgiamo buone opportunità di creazione di valore. La gestione di questa approccio  richiede anche creatività. Come conciliate creatività con un approccio analitico e strutturato? Cosa suggerite al top management per far evolvere la sua struttura di azienda in modo da  favorire lo sviluppo di un Supplier Relationship Management avanzato.

R. Il cervello umano  ha un emisfero creativo e uno analitico i due emisferi  non lavorano mai  contemporaneamente.

Un buon Buying Team lavora alternando l’uso dei due approcci e poi si confronta sulle incongruenze che si riscontrano nei due  output. E’ proprio da questo confronto che nascono le migliori opportunità.  

Un buon manager deve saper guardare i problemi sia con l’intuizione che con l’uso di strumenti analitici;  noi  italiani siamo famosi nel Mondo come creativi e intuitivi, ma sono rari quelli che sanno usare bene e con metodo anche l’approccio analitico.  

Per favorire le diverse modalità di approccio il leader del Buying Center  deve saper  utilizzare con sapienza i due emisferi del suo team favorendo degli stimoli con un buon  mix tra i canali cognitivi.  

Questo in formazione si definisce  “blended learning”  e viene realizzato alternando la presentazione di strumenti analitici (tool), discussioni di casi di best practice, esercitazioni, animando discussioni plenarie e facendo simulazioni.  

Per rispondere alla seconda domanda in modo concreto  faccio  un esempio su una categoria reale. Prendiamo l’ICT che è tipicamente un categoria che produce in elevato livello di vincolo per il cliente e quindi vede molti fornitori posizionati nella parte destra della Vendor Matrix.

Una delle iniziative chiave per migliorare il costo e la fornitura di servizi IT è quello di adottare un’organizzazione IT  orientata ai servizi e un nuovi  modelli di interazione con i clienti  interni come le linee di business e i servizi di supporto.

Utilizzando la leva  organizzativa questo si realizza  con la creazione di  un Buyng Center  inter-funzionale e allineando le altre  4 leve strutturali del Supply Management (processi, metriche di misura della prestazione, competenze e sistemi informativi di supporto).

Sul tema del “Il Buying Center  ICT, motore d’innovazione”,  Antonella Ferrari Presidente del Club TI  ha affermato che le aziende con maggiori prospettive per il futuro   sono solo quelle in grado di cogliere le opportunità legate a questi cambiamenti e promuove sul mercato in modo attivo nuovi modelli di business.  Ad ottobre di quest’ anno il gruppo di lavoro Sourcing del Club Ti  ha  organizzato  con Active Learning  una serata di approfondimento con un gruppo di CIO e CPO di elevata seniority.   

In tale serata abbiamo  avuto l’onore di avere come ospite  il dottor Massirilian  che ha presentato un suo modello evolutivo delle funzioni di supporto  correlandolo  alla creazione del valore. 

Le funzioni di supporto  aumentando la loro maturità passano da un ruolo di partner operativo e quello di partner di business.

 

Muoversi   da sinistra verso  destra è impegnativo perché le funzioni coinvolte nel Supply Management devono saper collaborare in modo integrato e  aumentare la loro comprensione del business aziendale,  ma il valore che ne deriva cresce in modo esponenziale .

 Le principali evidenze  emerse in quell’incontro sono state:

  1. La collaborazione inter-funzionale strutturata tra funzione tecnica, funzione di business e funzione acquisti(Buying Center) nell’acquisto di tecnologia ICT è ormai una praticadiffusa inmolte aziende.

  2. Il “Buying Center”è particolarmente utilenegli acquisti ICT, ma è in grado di portare valore sia nel processo di Supplier Selection che nel processo di Supplier Management per tutti gli acquisti ad alto contenuto di tecnologia.

  3. La collaborazione nel Buying Center non deve essere di tipo sequenziale, ma si deve creare un teamfin dalla fasi iniziali (Early involvement) per consentire di gestire in modo ottimale il processo di Supply Management.

  4. Una elevata maturità nella gestione del Supply Management diventa particolarmente rilevante nel caso di contratti pluriennali (esempio contrati di outsourcing)che creano vincoli tecnologici per il cliente.

  5. La rapida evoluzione dei processi aziendali in alcuni settori (accorciamento dell’emi-vita aziendale) sta portando alla diffusione di “contratti incompleti” che consentono di adattarsi in modo flessibile all’evoluzione del contesto di business.

  6. La gestione delcontratto incompleto richiede skill molto evoluti e figure professionali nuove che portano la diffusioni di organizzazionidi tipo “olonico” che cambiano favoriscono la collaborazione interaziendale.

  7. Ci sono ancora alcuni CIO meno aperti al cambiamento e alla collaborazione, ma il mercato sta rapidamenteandando verso forti cambiamenti organizzativi. Vi è anche l’introduzione di ruoli di COO per favorire il coordinamento tra CPO, CIO e Business.

  8. Ci sono ancora delle realtà che operano in modo strettamente sequenziale(la linea tecnica raccoglie le esigenze del cliente interno e prepara la specifica tecnica e poi la passa all’ufficio acquisti che gestisce il processo di selezione del fornitore. Una volta firmato il contratto la gestione del fornitore passa nuovamente alla sola linea tecnica.)

Questo tipo di processo sequenziale  negli acquisti tecnologici ed innovativi  solo apparentemente consente una buona gestione,  ma in realtà  genera un aumento del TCO.  Spesso contesti a silos di questo tipo sono tollerati  dal top management  perché  si tratta di aziende con un basso  livello di maturità organizzativa che sopravvivono solo perché operano in mercati protetti.

  1. La collaborazione tra funzioni di supporto genera valore per il business e consente alle funzioni di supporto di passare da un ruolo passivo ad un ruolo attivo di business partner del proprio cliente interno. Il driver diviene allora il valore per il business.

  2. Perché questa collaborazione possa realizzarsi e generare innovazione il Buying Center deve essere in grado di capire i processi del cliente interno, analizzare costo, tempi e rischi di ogni fase. La prima leva da utilizzare è quindi lo skill development.

Ti anticipo che è in corso di preparazione un Red Paper che raccoglierà in modo analitico le testimoniane di quella serata di studio e dovrebbe essere disponibile gratuitamente entro gennaio sul portale del Club Ti.

Quello che emerge è proprio la necessità di saper abbandonare Flatlandia, pensare in più dimensioni  e saper poi mettere ordine tra  le varie prospettive;  è un esercizio difficile e l’immagine che mi viene in mente è quella del Cubo di Rubik .

La prima  sfida delle aziende italiane sarà quindi l’adeguamento delle competenze.

 

Note:

* Flatlandia: Racconto fantastico a più dimensioni è un classico del XIX secolo scritto da Edwin Abbott Abbott. È un racconto molto popolare tra gli studenti di matematica e più in generale tra gli studenti di facoltà scientifiche, perché affronta da un punto di vista molto originale il concetto di un mondo a più dimensioni. Dal punto di vista letterario è famoso anche per essere una satira della società vittoriana, mentre filosoficamente critica il riduzionismo positivista.

 

** Ohanes Massirilian è anche Director of ByAction Learning e Associated Professor at the EM Lyon Business School. Da oltre 15 anni si occupa di formazione, fornisce consulenza e coaching a livello operativo a quadri intermedi e a dirigenti, in tutto il mondo, per aziende come Monsanto, Philip Morris, DuPont, Unilever, L’Oreal, Nokia, Bayer, Sanofi, Adecco. Insegna Strategie di Sourcing, Organizzazione e Best Practices in Master e programmi MBA in diverse Business e Engineering Schools in Francia, Svizzera, Brasile e Portogallo.

 

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